Hoe ziet de reis eruit die elke lerende mogelijk doormaakt wanneer hij aan een nieuwe studie begint, onder ander bij het starten van een MBA? Ik beschrijf de reis op basis van mijn boek ‘De Comforttransitie’ dat december 2021 verscheen en ik samen met Elmas Duduk schreef. Dit boek gaat over het verlaten van de comfortzone; de plek waar het goed toeven is en je routinematig je werk doet. Maar het is ook de plek waar niet langer geleerd wordt. Het is namelijk een plek waar wordt gereproduceerd, anders gezegd: herhaald.
Peter de Roode, MBA-docent Leiderschap en Managementvaardigheden
Na een drukke periode van veel hectiek of stress keren we soms terug naar de comfortzone, om dingen routinematig aan te pakken. Niks mis mee, maar wie te lang in de comfortzone verblijft, kan irrelevant worden en zijn team of organisatie in gevaar brengen. De Comforttransitie biedt inzichten, handvatten en werkvormen voor lerenden, managers en HR-mensen om individuele stappen te zetten, bij twijfel vol te houden om vervolgens tot collectief leren te komen.
Leren vereist moed en doorzettingsvermogen
Leren kan het medicijn zijn om de comfortzone te durven verlaten. Durven? Jawel, er is veel moed voor nodig om het vertrouwde op te geven. Toen de goden Odysseus vroegen een reis te maken, had hij daar geen enkele zin in en wendde zich voor dat hij geestelijk onbekwaam was, hij bleef liever in zijn vertrouwde omgeving. De comfortzone kan soms als een magneet werken, steeds als je gevraagd wordt iets te doen wat buiten het vertrouwde ligt, is er een klein stemmetje in je hoofd dat je ervan weerhoudt om spannende dingen te gaan doen. Het is waar: mensen zijn gewoontedieren.
In zekere zin geldt dat ook voor organisaties. Organisaties bestaan weliswaar uit mensen met gewoontes, maar als entiteit kan ook een organisatie zich verschansen in haar comfortzone. De organisatie als een kasteel die haar ophaalbrug optrekt om zich af te schermen van de buitenwereld en zo ‘lekker de dingen te doen waar ze zich fijn bij voelt’. Zo zijn er al talloze bedrijven overleden, V&D staat ons nog het meest nabij maar ook Nokia, de Free Record Shop, boekhandelsketen Selexyz, Vögele, de Kijkshop en vele, vele andere die ter ziele zijn gegaan. Uit je comfortzone treden is niet gemakkelijk.
De ‘call to adventure’
Er is dus nogal wat nodig om mensen buiten hun comfortzone te brengen. Dat wist ook mytholoog Joseph Campbell die erop wees dat iedereen op een bepaald moment zichzelf opnieuw moet uitvinden. Terugkeer naar die ‘goede oude tijd’ is niet voldoende. Je moet wel verder, maar niet terug. De held vertrekt uit de ‘gewone wereld’, omdat hij zelf vindt dat hij iets moet ondernemen. Wie besluit een MBA-opleiding te gaan doen, doet dat niet zomaar, er is een ‘call to adventure’: je doet het met een reden. Maar het is tevens een avontuur dat spannend is, waarvan je de afloop niet kent, en waar je onzeker over kunt zijn of je dat ene vakgebied wel in de vingers kunt krijgen. Allemaal twijfels waar het stemmetje in je hoofd allang het antwoord op weet: Niet doen! Maar wanneer de ‘call to adventure’ sterker is dan de verleiding om in de comfortzone te verblijven, kan de reis beginnen.
Een belangrijk inzicht dat Campbell zijn lezers meegaf, was dat we allemaal met een crisis te maken gaan krijgen en dat we dan door moeten zetten en niet terug moeten keren naar de comfortzone. Hij sprak in dit geval van de antiheld. De held is voor hem degene die de moed heeft om de comfortzone te verlaten, het avontuur aangaat en hulp vraagt wanneer nodig. Wie het avontuur aangaat weet vaak waar hij het meest bang voor is. Dat is een cruciaal moment waarbij het aankomt op doorzettingsvermogen en niet of nauwelijks op kennis.
Het model ‘Toekomstgericht Leren’
Goed, je hebt besloten de reis te maken en je hebt je aangemeld voor de MBA-opleiding of een andere zware studie. Een zware beproeving, want veel routinematige zaken kunnen niet of minder plaatsvinden. Je zult offers moeten brengen: naar je collega’s, naar je partner en niet in het minst naar jezelf. Je zult met tegenslagen moeten leren omgaan en je rug recht moeten houden als het echt moeilijk wordt. Ons model Toekomstgericht Leren kan je hierbij van dienst zijn, tijdens je reis.
In dit model laten wij zien dat er veel meer is dan slechts ‘vakkennis’. Je vakkennis is van belang, zeker. Maar in de dagelijkse praktijk overschatten organisaties die ook. Als we mensen alleen maar leren om hun vakgebied bij te houden, staan ze er naar alle waarschijnlijkheid niet snel voor open om hun producten of diensten te verbeteren. En zijn ze niet snel bereid multidisciplinair samen te werken of naar klanten, burgers, patiënten of leerlingen te luisteren. Hun leren is gericht op het verleden, dat wat in de boeken staat, door een deskundige verwoord. Nogmaals: niet slecht, maar ook niet voldoende. Waarom niet? Omdat de wereld zo onvoorspelbaar is dat eerder opgedane kennis ook een probleem kan vormen om verder te komen. We blijven dan ‘hangen’ in stokpaardjes en vastgeroeste aannames.
Het model Toekomstgericht Leren kijkt naar voren, de toekomst in. We willen je vol zelfvertrouwen een onzekere wereld tegemoet leren betreden. Hieronder lichten we het model toe. Het model toont drie zones, twee bergen en een dal en acht transitiestappen.
De Comfortzone: 1+1 = 2
Op deze IK-berg ben je als betrokkene vooral met jezelf bezig. Je bent druk bezig om je resultaten te behalen en samenwerken wordt alleen gedaan als jou dat persoonlijk verder helpt. Als je als MBA-student op de Ik-berg blijft staan en je niet openstelt voor anderen, wordt het een ‘mission impossible’. Op het werk ben je vooral taken aan het uitvoeren op basis van je vakkennis. Je probeert die taken steeds behendiger uit te voeren: met een minimum aan inspanning toch een maximum aan resultaat proberen te bereiken. Je gaat zo op weg naar wat we noemen ‘skilled incompetent’: de eigen onbekwaamheid wordt subtiel gemaskeerd.
Kenmerkend voor jouw taal zijn redeneringen, waarbij je figuurlijk op de rem trapt. In ons boek spreken we van ‘remredeneringen’. Deze mensen (het goede nieuws: je bent niet de enige!) komen steeds op de proppen waarom iets niet kan, niet werkt of niet zal werken. Wanneer zij ook nog informele leiders zijn (en dat hebben wij veel meegemaakt) dan kan een organisatie hier flink last van krijgen.
Het sommetje 1 +1 = 2 geeft aan dat er nog productie wordt gedraaid en dat de business as usual nog doet wat het moet doen. Maar wie scherper kijkt, ziet dat dit zo niet lang meer kan duren.
De Leerzone: 1+1 = 1
Hoe nu uit je comfortzone te komen en wat kan jij daaraan doen?
Wij stellen dat er nieuwe perspectieven moeten komen of aangereikt moeten worden. Zie de eerste van de acht zogenaamde transitiestappen. Zo besluit je naar de voorlichtingsavond in Buren te gaan, en vraag je de informatiebrochure op. Let op: het zijn allemaal nog intenties, maar je hebt al wel de comfortzone verlaten. Het eerste omslagpunt is natuurlijk dat je je daadwerkelijk aanmeldt. Er is nu een ‘point of no return’. Kijk eens naar de tweede transitiestap ‘Invoeren van mentoring’. Dat kan in jouw geval betekenen dat je iemand hebt waar je op terug kunt vallen. Odysseus had een Mentor, daar komt ook de naam ‘mentoring’ vandaan, die hem advies gaf en een vertrouweling voor hem was. Omdat er altijd lastige momenten voorbij komen is het dus goed om na te denken bij wie je dan terecht kunt. Dat is een goede tijdsinvestering. Organisaties zouden daar naar onze mening ook over moeten nadenken. Wij – Elmas Duduk en ik – hebben om die reden voor de Gemeente Amsterdam het mentorschap ingevoerd. Medewerkers kregen een mentor toegewezen die hen niet alleen kon helpen met hun vakgebied maar ook met hun persoonlijke ontwikkeling en met het wegwijs worden in de organisatiecultuur.
De som 1+ 1 = 1 maakt duidelijk dat dingen nog niet vloeiend verlopen. Een belangrijk inzicht hierbij is dat je als MBA-student hulp leert vragen als het moeilijk wordt. Veel mensen geven op als er tegenslagen zijn of als dingen niet in één keer lukken. De dialoog is daarom je belangrijkste vaardigheid. Je daarin bekwamen, levert je veel op.
Weet dat diepgaand leren gepaard gaat met pijn en ongemak. Het schuurt, je moet er iets voor op zij zetten, je moet dingen uitproberen, oefenen, fouten maken en opnieuw beginnen. Wie zich dat realiseert als MBA-student gaat met meer zelfvertrouwen deze leerreis aan!
De Groeizone: 1+1 = 3
Dit is de tweede berg, de WIJ-berg. Hierin wordt samengewerkt, en voelen MBA-studenten zich veilig, gewaardeerd en uitgedaagd. Je hebt je kwetsbaarheden durven tonen en hebt ervaren dat als jij openheid laat zien, je openheid terugkrijgt. Op deze berg zie je mensen zich afvragen hoe hun Kleine Verhaal (hun doel en passie) zich verhoudt tot het Grote Verhaal van hun organisatie; de bekende missie. Soms worden studenten door hun opgedane kennis heel kritisch over hun eigen organisatie: ze begrijpen dan niet waarom bepaalde dingen nog steeds niet op orde zijn. “Onze directeur heeft notabene ook deze MBA gevolgd”. Maar laten we eerst nog even een stap verder gaan op deze tweede berg, voordat we een te snelle conclusie trekken. Op het eind komen we hierop terug.
Op deze tweede berg wordt ‘verandertaal’ gesproken (“Hoe kunnen we…”) en praten mensen niet slim maar doen ze slim en durven ze te experimenteren. Er is sprake van collectief leren en dat is een groot verschil met de eerste IK-berg, waarin slechts sprake was van individueel leren.
In De Comforttransitie pleiten wij ervoor om met ritme en regelmaat het collectieve leren te bevorderen. In ons boek zijn tien werkvormen opgenomen die de transitie van in de comfortzone naar uit de comfortzone ondersteunt. Natuurlijk kun je geen dialoog leren uit een boek, maar we maken de lezer wel bewust dat de kunst van het vragen stellen de essentie is van collectief leren.
Naast aandacht voor psychologische veiligheid en collectief leren, besteden we in deze groeizone aandacht aan ‘principes’. Deze worden gezamenlijk opgesteld en bewaakt. Principes gelden als leidraad voor het dagelijks handelen. Op die manier geef je als organisatie signalen af met betrekking tot zowel gewenst gedrag als ook grensoverschrijdend gedrag. Zo kan een principe zijn dat je fouten mag maken, maar ze niet mag verdoezelen. Wanneer je een dergelijk principe gezamenlijk opstelt, geef je mensen een handelingskader mee.
De achtste transitiestap betreft ‘nudges’: duwtjes in de goede richting om het gewenste gedrag vol te blijven houden. De inzichten uit het werk van Richard Thaler en Cass Sunstein n.a.v. hun beroemde boek ‘Nudge’, blijken goed van pas te komen om het gewenste gedrag niet één keer te vertonen, maar om het tot blijvend gedrag te maken.
Hier biedt de som 1 + 1= 3 een echt positief resultaat wanneer lerenden hun eigen belangen goed weten af te stemmen op die van de organisatie. Dan kan er ook snel gereageerd worden op de vele eisen die telkens vanuit de buitenwereld op de organisatie afkomen.
Samenvattend
Het volgen van een MBA-opleiding is als een comforttransitie: het vertrouwde verlaten, de leerzone betreden om vervolgens de groeizone aan te doen. In je reis doe je veel kennis op, maar dat is niet het enige. Je leert jezelf ook kennen: in stress situaties, bij tegenslagen, bij hectiek, bij taaie vraagstukken waar soms maar geen einde aan lijkt te komen.
Het model ‘Toekomstgericht Leren’ besteedt daarom zowel aandacht aan de ontwikkeling van jou als persoon (ik), aan de afstemming met de ander (jij), en aan het realiseren van gezamenlijke impact (wij). De dialoog is je belangrijkste vehikel. Action Learning, de leermethode in de MBA-opleiding bij BSN, is daarop gebaseerd. En wat betreft die kritiek op je directeur: stel je oordeel nog even uit en stel goede vragen!
Bekijk het LinkedIn-profiel van docent Peter de Roode
Lees of beluister ook: de blogs en podcasts van andere docenten over hun management vakgebied.
