Regelmatig zie ik seminars, workshops en collegereeksen voorbij komen over businessmodelinnovatie, al even een populair onderwerp onder managers en professionals. Heb je met je bedrijf of instelling nog geen disruptief businessmodel dan doe je niet meer mee, zo lijkt het. Zijn jullie je businessmodel nog niet aan het innoveren? Maak dan je borst maar nat, zo luidt het motto. Maar zien de verspreiders van dit motto niet iets over het hoofd?

Blog Norbert Greveling: Businessmodelinnovatie of -renovatie?

Laten we even teruggaan: Wat is een businessmodel eigenlijk? Wereldwijd is de definitie van Ostenwalder e.a. die inhoudt dat een businessmodel laat zien hoe een organisatie waarde levert, creëert en ontleent aan klanten, het meest gebruikt. Het blijven leveren van meerwaarde op de lange termijn is cruciaal voor de toekomstbestendigheid van elke organisatie. Om meerwaarde te leveren maken leiders keuzes over de volgende bouwstenen: klantsegmentering, kanalen, klantrelaties, waardeproposities, middelen, activiteiten, partnerships, inkomstenstromen en kostenstructuur.

In het afgelopen decennium ontstonden in veel bedrijfstakken nieuwe businessmodellen, die zeer verstorend hebben gewerkt voor de reeds gevestigde organisaties. Platgetreden voorbeelden van organisaties die hele andere waarde zijn gaan creëren, gebruikmakend van nieuwe digitale technologieën, zijn o.a. Google, Apple, Uber, Spotify, Airbnb, Booking, Amazon, Tesla, Alibaba, etc. Consumenten zijn hun waarde veel aantrekkelijker gaan vinden dan de waarde die gevestigde bedrijven en instellingen leveren. De leiders van deze “relatieve nieuwkomers” beschikken over dezelfde negen bouwstenen in het businessmodel als de leiders van gevestigde organisaties, maar hebben daar fundamenteel andere keuzes over gemaakt. Hun waardeproposities, inkomstenstromen en kostenstructuur e.d. zijn anders.

Het succes van die aantrekkelijke nieuwkomers geeft natuurlijk te denken. Waarom zou je als leider van een gevestigde organisaties ook niet eens andere keuzes over die bouwstenen gaan maken? Waarom zou je het businessmodel van je bedrijf of instelling niet gaan innoveren?

In de praktijk zijn bestaande businessmodellen echter helemaal niet zo makkelijk te vernieuwen. De relatieve nieuwkomers hebben hun businessmodel destijds vanuit hele nieuwe inzichten, vanaf de grond kunnen opbouwen, gebruikmakend van digitale technologieën die nog niet bestonden toen de inmiddels gevestigde bedrijven van start gingen. De bouwstenen van gevestigde bedrijven zijn in de loop der jaren redelijk gesetteld en verander je daardoor ook niet zo snel. Die bouwstenen zijn fundamenten, net als de fundering onder een woning.

Naarmate ze langer bestaan merken de relatieve nieuwkomers ook al dat hun destijds vernieuwende businessmodellen zich niet zo makkelijk laten aanpassen. Op fundamenten kun je een organisatie wel blijven ontwikkelen, echter de bouwstenen vormen een samenhangend geheel dat je niet zo makkelijk rigoureus overboord zet. Door bijvoorbeeld een nieuw kanaal te introduceren, de waardeproposities uit te breiden of andere inkomstenstromen te bedenken kunnen leiders hun businessmodel wel aanpassen. Maar in één keer alle bouwstenen aanpassen is vrij complex, omdat een gevestigde organisatie niet alleen maar bestaat uit een businessmodel.

Binnen een organisatie werken mensen vaak al jarenlang met elkaar én businesspartners samen, worden bedrijfsactiviteiten uitgevoerd, zijn procedures en systemen e.d. aanwezig, alles is afgestemd op een bestaand businessmodel. Dit moet je dus ook allemaal aanpassen als je besluit over te gaan tot businessmodelinnovatie. Anders gezegd, er zijn meer strategische aandachtsgebieden waar je als leider mee te maken krijgt als je het businessmodel wilt innoveren. Zomaar ineens je hele businessmodel vernieuwen is op papier vrij eenvoudig, maar de praktijk is veel weerbarstiger.

Voor leiders is het dan ook belangrijker om constant bezig te zijn met stapsgewijze renovatie van hun bestaande businessmodel dan om eenmalig op zoek te gaan naar een vernieuwend businessmodel ter vervanging van het bestaande. De markt blijft zich immers ook ontwikkelen waardoor soms hele andere meerwaarde nodig is. Als dat unieke businessmodel zich toch aandient, bouw dan ook iets nieuws. Probeer niet je bestaande businessmodel om te bouwen naar dat nieuwe, maar laat dit model groeien en bloeien in een nieuwe organisatie, naast het bestaande. Als je geen enkel perspectief meer ziet in renovatie van een bestaand businessmodel, bouw je organisatie dan af of breng het onder bij een organisatie die er wel mee uit de voeten kan.

Net als een fata morgana van de oase in een woestijn is het idee over een eenmalig baanbrekend innovatief businessmodel dat je morgen kunt realiseren natuurlijk enorm aansprekend. Maar in plaats van daarop te focussen doe je er als leider beter aan je te bekwamen in stapsgewijze businessmodelrenovatie en breder te kijken naar andere strategische aandachtsgebieden. Dat is toekomstbestendiger voor jezelf én voor je organisatie.

Norbert Greveling
Docent strategisch management bij Business School Nederland
LinkedIn-profiel


Meer informatie?
Voor meer informatie over de Strategisch Leiderschap programma’s neem contact op met Merel van der Ham of Anita Moolhuizen via 0344-579044/46 of mail naar info@bsn.eu.


BSN Update
Altijd op de hoogte blijven van het laatste nieuws en updates van BSN? Volg ons dan op Facebook en/of LinkedIn en schrijf je in voor onze gratis nieuwsbrief die elke twee maanden verschijnt. Stuur hiervoor een email naar info@bsn.eu o.v.v. ‘aanmelden nieuwsbrief‘.

Share This